Ken je dit filmpje al? Het vindt zijn weg binnen gemeenteland en inspireert door de aanpak van de gemeente Amsterdam. Een verfrissende kijk op dienstverlening die écht uitgaat van de klant. Het effect? Met minder kosten, tevreden klanten, erkende medewerkers, een constante leer-flow.

Ja maar, Amsterdam is groot

Ja, Amsterdam is groot en heeft daarmee ‘volumevoordeel’, dat klopt. Maar welke elementen van hun plan kan ook jij toepassen binnen een kleinere gemeente? We spraken Michiel Phaff, adviseur dienstverlening bij de gemeente Amsterdam over de geleerde lessen en tips voor andere gemeenten.

Michiel Phaff: “Dienstverlening is een belangrijk thema voor de gemeente Amsterdam. We willen tevreden burgers en een efficiënte organisatie. Sinds 2009 zijn we daarom gestart met een nieuw dienstverleningsmodel in onze organisatie. Drie pijlers vormen de basis: inzicht, focus en flow.”

Alles begint met inzicht

“Inzicht zorgt ervoor dat je precies weet waar je nu staat en dat je helder krijgt waar je naartoe wilt. Als je weet waar je naar toe wilt, moet je gaan kijken welke zaken in je dienstverlening daar het meeste aan bijdragen.”

“Voor ons betekende dit dat we onderzoek deden naar de klanttevredenheid. En wat bleek? Twee elementen bepalen voor het grootste deel de klantbeleving aan de balie:

  • de wachttijd (29%) en
  • de medewerker (30%).”

“Klanten willen liever niet langer dan vijf minuten wachten. De medewerker wordt door de klant beoordeeld op vijf factoren:

  1. deskundigheid
  2. vriendelijkheid
  3. duidelijkheid
  4. snelheid
  5. de mate van meedenken”

“Als we hier goed naar kijken zien we dat de medewerker maar één van deze factoren helemaal zelf in de hand heeft: de vriendelijkheid. Voor de rest van de factoren is de medewerker ook afhankelijk van hoe goed hij wordt ondersteund door de organisatie op het gebied van kennis, training, begrijpelijke informatie, snelle en makkelijke processen en de ruimte om te mogen meedenken met de klant.”

Wat kun jij hiermee?

Tip 1: Bepaal je doelen

“Waar draag je als klantcontactcenter (KCC) aan bij? Ik geloof dat een gemeente er – door de bank genomen – voor is om de burger te helpen met oplossingen en producten waarvoor ze bij de gemeente moeten zijn. Zij willen reizen, verbouwen, een inkomen, enz. Hoe kunnen wij ze helpen dit volgens de wet te doen?”

Neem onze onderzoeksresultaten over

“Tevreden burgers en een efficiënte organisatie. Dat is ons doel. Grote kans dat veel gemeenten zich hierin herkennen. Als dat voor jouw gemeente geldt, kun je natuurlijk je eigen onderzoek uitvoeren. Maar waarom zou je niet starten met de aanname dat er ongeveer hetzelfde uit zal komen als bij ons? Dat ook de burgers van jouw gemeente de wachttijden en medewerkers bepalend vinden voor een goede klantbeleving. Je kunt met deze  informatie gerichte doelen stellen. Je focus ligt nu immers op het verkorten van wachttijden en het versterken van je medewerkers.

Toch zelf onderzoeken? Houd het overzichtelijk

Als kleinere gemeente kun je natuurlijk ook een onderzoek uitvoeren. Het hoeft niet zo groots als wij destijds gedaan hebben. We hebben onze eigen onderzoeken inmiddels ook vereenvoudigd. Dat maakt het overzichtelijk voor jezelf en voor de klant. We delen onze ervaringen graag, neem bijvoorbeeld eens contact op met onze onderzoeksexpert Jacqueline Essien (j.essien@amsterdam.nl)

Tip 2: Kies een besturingsmodel en volg samen met teamleiders en managers de training.

“Op basis van het onderzoek, ontwikkelden we een nieuw concept voor dienstverlening aan de balie. We kozen voor een retailbenadering: alle producten leveren via meerdere locaties, in plaats van aparte locaties voor elk product. Dit betekende dat de gemeente Amsterdam 55 locaties ging bundelen tot 7 stadsloketten. Om te zorgen dat we met zo weinig mogelijk mensen een zo kort mogelijke wachttijd konden realiseren hebben we gebruik gemaakt van de basis van COPC. Dit is een besturingsmodel voor contactcenters en richt zich op efficiëntie en kwaliteit. Het wordt veel door grote bedrijven ingezet om serviceafdelingen beter te organiseren, maar iedere organisatie kan er veel nuttige basiskennis uithalen. Wil je als team in dezelfde richting bewegen, dan raad ik je aan gebruik te maken van een besturingsmodel of aanpak die bij jouw organisatie past en hiervoor samen op training te gaan.”

De omgekeerde piramide? Het is een mindset.

“We realiseerden ons dat – als iedereen het ‘voor de klant doet’, het eigenlijk vreemd is dat iedereen werkt aan de doelen van de directeur, in plaats van voor dat wat de burger wil. Terwijl het de medewerker aan de balie is, die daadwerkelijk contact heeft met de klant en bepalend is voor zijn tevredenheid. De medewerker weet het beste wat er nodig is, en levert de meest waardevolle input voor de doelen van de organisatie. De teamleider zou de medewerkers moeten ondersteunen optimaal te presteren door te vragen: “Hoe kan ik jullie helpen, wat hebben jullie nodig?”.”

amsterdam pyramide

“Daarom hebben wij de piramide omgedraaid. In het dagelijkse werk heeft nog iedereen dezelfde functie, maar langzaam aan verandert de mindset over de rol die je vervult. Van leidend naar meer ondersteunend. Deze mindset is niet met een druk op de knop omgezet. Er is tijd voor nodig.”

Geleerde les uit Amsterdam: “Wij hebben gemerkt dat het heel belangrijk is dat je je collega’s zoveel mogelijk betrekt bij je doel en vertelt ‘waarom je het doet’. Gaat het om bezuinigen? Wil je meer eenduidigheid in je dienstverlening? Wil je een impuls geven aan de cultuur? Wees eerlijk en vraag hen wat ze nodig hebben om aan dat doel bij te dragen.”

Tip 3: Focus – Tijd is aandacht

“In Amsterdam heeft deze mindset gezorgd voor een andere houding ten opzichte van leidinggeven aan het KCC. De sturende stijl maakt plaats voor een coachende benadering. Michiel: “Het meesterschap van de medewerker is het voeren van een goed gesprek met de burger. Het is de taak van de teamleider om de medewerker hier continu in te ondersteunen. Hij moet hier de tijd en de mogelijkheid voor krijgen. Daarom richten onze teamleiders zicht slecht op één ding: het coachen van de medewerker. Andere taken zijn komen te vervallen of worden door andere – bestaande en nieuwe- collega’s vervuld. Let wel, ook wij zijn nog bezig met het eigen maken en inregelen van alles wat hierbij komt kijken. Maar de toekomst is veelbelovend! 

“Onze teamleiders richten zich slechts op één ding: het coachen van de medewerker”

Hoe laat je je taken los?

“Dat klinkt gemakkelijk, maar ook voor ons was dit een lastig traject. Je moet als teamleider echt een aantal belangrijke taken loslaten. Wij hebben geleerd dat deze stappen het beste werken in zo’n situatie:

  • Maak een overzicht van je taken als teamleider
  • Besluit welke taken je niet meer gaat doen en welke echt overgedragen moeten worden.
  • Zorg voor een crisisteam zodra je nieuwe manier van werken start. Organiseer dat ‘dat wat omvalt’, opgelost wordt.
  • Laat taken los en draag taken over. Focus je op het coachen van de medewerker.”

Geleerde les uit Amsterdam: “Achteraf zie ik er waarde in om deze overgangsfase met ervaren externen in het projectteam te doorlopen. Zij zouden zich dan richten op de systemen, inhoudelijke vragen, controles en tooling zodat de teamleider de juiste focus kan houden. Het is even een investering, maar ik denk dat die het waard is voor de langere termijn.”

Tijd voor flow

“Als je een beetje ritme krijgt in de nieuwe manier van werken, is het belangrijk dat je blijft verbeteren. Verbeteren is iets dat continu hoort bij een KCC en is noodzakelijk om de teamleiders vrij te houden voor de coaching. Wij hebben daarvoor een aantal nieuwe rollen geïntroduceerd, namelijk: verbetermanagers, redacteuren en klantprocesmanagers.”

  • “De verbetermanager zorgt steeds voor verbetering van processen, en lost problemen in het KCC, waardoor mensen hun werk niet makkelijk of goed kunnen doen, structureel op,
  • de redacteur houdt de inhoud actueel en maakt het makkelijker toegankelijk en
  • de klantprocesmanager zoekt naar verbeteringen die zorgen voor minder contactmomenten door de achterliggende processen in kaart te brengen en te verbeteren vanuit het oogpunt van de burger.”

“De feedback van onder meer de medewerkers zorgen voor input voor verbetering. In Amsterdam werken we hard aan het verder inrichten en optimaliseren van deze feedbackloops.”

“Bij de inrichting van deze verbetercyclus beginnen wij bij de medewerker. Door middel van een feedbackformulier kan iedereen aangeven wat er niet goed gaat, onduidelijk is, of beter kan in de processen, kennis en informatie en systemen. Alle feedback komt binnen bij de centrale redactie die kijkt wie het beste het probleem of de verbetering kan oppakken. Zodra het is opgepakt of opgelost geeft de centrale redactie een terugkoppeling aan de medewerker om te bedanken voor de hulp en te laten weten dat we er iets mee gedaan hebben. Alleen als je de medewerker echt betrekt, krijg je nuttige feedback. ”

Tip 4: breng je klantprocessen in kaart

Stel: je klant zoekt niet voor zijn lol contact met je. Waarom dan wel? En waarom gaat het niet altijd even soepel?

“Er ontstaan meer opties ter verbetering als je ‘waaromvragen’ stelt. Als je de klantreis doorloopt en jezelf de vraag stelt: ‘waarom gaat het hier niet goed, wat wil de burger dan of waarom doet hij hier iets anders dan we dachten?´.”

“Bijvoorbeeld: je wilt dat de klant op tijd zijn belasting betaalt en daar zo min mogelijk vragen over heeft. Wat doe je nu om daarvoor te zorgen?  Waarom gebeurt dat nu nog niet? Onderzoek – bijvoorbeeld door de klantreis helder te krijgen – in welke processtap het misgaat. Misschien kom je er wel achter dat je met een paar vragen tijdens het eerste telefonische contact, zoveel duidelijkheid hebt geschept dat het klantproces een stuk korter wordt.”

“Meer informatie is niet altijd de oplossing van een probleem, omdat we mensen zijn en niet alles kunnen onthouden. Als een proces heel lang duurt, kan je dat wel vertellen, maar mensen vergeten wanneer ze contact hebben gehad en dus hoe lang iets al duurt. Het is net als je zelf moet aangeven wat je vorige week woensdag hebt gegeten…ehhm das best lastig. Mensen zijn na ongeveer anderhalve week vergeten hoe lang iets duurt. Laat je meer dan 1,5 week niets horen in een proces, dan gaat een deel van de burgers bellen om te vragen hoe het er voor staat.”

Totaal overzicht nieuwe dienstverleningsorganisatie

Tip 5: Probeer

“Gelijk je hele organisatie omgooien? Investeren in nieuwe systemen en personeel? Of eerst proberen of het gaat werken? Dat laatste helpt je om erachter te komen of het gaat werken wat je hebt bedacht. Probeer het bijvoorbeeld eerst eens met coachen. Bekijk of je tijdens een afgebakende periode de aandacht van teamleiders stevig kunt verleggen naar het coachen van de medewerkers. Of heb je een idee waar dure systemen voor nodig zijn? Probeer het eerst eens op een manier die nog geen investering vereist en schat in of het wat gaat opleveren. Dure Quality Monitoring systemen zijn leuk, maar naast een medewerker zitten en meekijken en luisteren levert ook al heel veel op.”

 

Wil je meer weten over dit traject bij de gemeente Amsterdam? Michiel heeft er een verhaal over geschreven, je kunt de pdf op zijn website downloaden.

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *